Wie wirkt sich die digitale Transformation (DT) auf die Beschäftigung aus? Verschiedene Studien warnen davor, dass viele Arbeitsplätze der Digitalisierung zum Opfer fallen könnten. Umgekehrt benötigen Unternehmen Fachkräfte, um die DT erfolgreich zu gestalten. Sich dabei einzig auf die Rekrutierung neuer Mitarbeitenden zu verlassen, ist angesichts des Fachkräftemangels sehr riskant. Deshalb stehen Unternehmen vor der Herausforderung, ihre Mitarbeitenden rechtzeitig auf die zukünftigen Anforderungen der DT vorzubereiten.

Digitale Transformation als Herausforderung für regionale Unternehmen

Ein Forschungsteam der Fachhochschule Graubünden hat zusammen mit Unternehmen aus der Region und mit Unterstützung des Fördervereins der Fachhochschule untersucht, wie sich die DT konkret auf Berufe im Dienstleistungsbereich auswirkt. Dienstleistungen sind deshalb von grossem Interesse, weil digitale Technologien diese teilweise effizienter erbringen können als Menschen und kollaborative Methoden eine zunehmend ortsunabhängige Zusammenarbeit ermöglichen.

Als Ergebnis liegt – neben neuen Erkenntnissen über den Einfluss der DT auf Dienstleistungsberufe –eine Methodik vor, mithilfe derer Unternehmen für einzelne Berufe ihren Bedarf sowie die Stossrichtung für die Personalentwicklung bestimmen können. Damit können sie ihre Mitarbeitenden rechtzeitig auf Veränderungen im Zuge der DT vorbereiten und so die Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens langfristig steigern.

Methodik

Das Projekt basiert auf Fallstudien mit drei regionalen Dienstleistungsunternehmen aus verschiedenen Branchen (Baubranche, Versicherungswesen, Gesundheitswesen). Dabei wurde ein Vorgehen in drei Arbeitsschritten gewählt (vgl. Abbildung 1).

Zunächst wurde erfasst, wie das untersuchte Unternehmen als Ganzes von der DT betroffen ist und welche DT-Strategie es verfolgt. Im Arbeitsschritt 2 wurde analysiert, wie die DT die Tätigkeiten von ausgewählten Berufen verändert hat und in Zukunft weiter verändern wird. Der Fokus auf Tätigkeiten ist wichtig, denn eine Arbeitsstelle umfasst in der Regel eine Vielzahl an Tätigkeiten, die durch die DT unterschiedlich stark verändert werden. Schliesslich wurde im Arbeitsschritt 3 erhoben, in welchem Ausmass die heutigen Mitarbeitenden die relevanten Kompetenzen für die DT und die nötige Anpassungsbereitschaft mitbringen. Das erlaubt den Unternehmen, in ausgewählten Organisationseinheiten den Weiterbildungsbedarf abzuleiten.

Aus Arbeitsschritt 1 leiten sich zwei generalisierbare Ergebnisse ab, wie sich die DT auf Unternehmen im Dienstleistungsbereich auswirkt:

1. Die DT führt bei allen Unternehmen vor allem zu einer Verbesserung der internen Prozesse. Im Bausektor und im Gesundheitswesen, wo Dienstleistungen «vor Ort» erbracht werden, bedeutet dies eine schrittweise Digitalisierung der unterstützenden Informationsprozesse: Die Planung, Rapportierung und Rechnungsstellung werden von einer analogen in eine digitale Form konvertiert, migriert und miteinander verknüpft. Die Kernaufgaben verändern sich dabei nicht.
    
2. Bei Versicherungsdienstleistungen ist die zentrale Leistung eine komplexe Informationsverarbeitung. Ein physischer Kontakt zu den Kundinnen und Kunden ist dabei nicht notwendig. Somit verändert die DT im Versicherungswesen nicht nur die internen Prozesse, sondern auch die Interaktion mit der Kundschaft. Die Herausforderung für die Unternehmen: Der Austausch muss künftig über verschiedene, teils neue und digitale Kanäle erfolgen. Dies führt zu Wettbewerbsdruck, zum Beispiel aufgrund neuer Wettbewerber und veränderter Kundenbedürfnisse.

Aus Arbeitsschritt 2 resultieren detaillierte Analysen von zwei bis drei Berufen in den untersuchten Unternehmen. Für alle wesentlichen Tätigkeiten wurden im Rahmen dieser Analysen sowohl der heutige Stand der DT als auch die künftig zu erwartenden Veränderungen im Zuge der DT erfasst und bewertet. Zusammenfassend zeigt sich Folgendes:

1. Die DT verändert häufig die Art und Weise, wie Tätigkeiten erledigt werden. Besonders ausgeprägt ist dies im Bausektor und in der Pflege. Hier verändert die DT die parallel zur Kernleistung laufenden Informationsprozesse (Planung, Dokumentation, Abrechnung). Eine digitale Informationsverwaltung ermöglicht Effizienzgewinne, verlangt von den Mitarbeitenden aber auch neue Kompetenzen bei der Nutzung dieser Systeme.
    
2. Ist hingegen die Informationsverarbeitung die Kernleistung, dann ermöglicht die DT eine zunehmende Automatisierung von Tätigkeiten, wodurch sich der Zeitbedarf für einfachere Aufgaben reduziert. Damit stellt sich die Frage der Weiterentwicklung der Mitarbeitenden hin zu Expertinnen und Experten mit fachlichem Fokus – was letztlich auch mit einer Weiterentwicklung im Bereich der Datenanalyse und der Systeme verbunden ist.
    
3. Ein wichtiger Aspekt der DT ist die Akzeptanz bei den Mitarbeitenden. Diese ist gross, wenn die digitalen Instrumente die Arbeit erleichtern oder die Qualität der Arbeit erhöhen. Jedoch können solche Instrumente auch zu einer Belastung werden, wenn sie den Aufwand erhöhen (z. B. durch komplizierte Dateneingaben) oder wenn fehlende Schnittstellen monotone Datenarbeit zur Folge haben.

Aus Arbeitsschritt 3, bei dem die einzelnen Mitarbeitenden in den untersuchten Berufen im Zentrum stehen, resultieren Erkenntnisse, die aufzeigen, wie weit die Mitarbeitenden die notwendigen Kompetenzen zur Gestaltung der DT in ihrem Beruf mitbringen und wo noch Entwicklungsbedarf besteht. Zudem wurde erhoben, wie motiviert eine Person in Bezug auf die Anpassung ihrer Kompetenzen ist. Als Ergebnis haben die drei untersuchten Unternehmen eine Positionierung aller Mitarbeitenden erhalten (vgl. Matrix von Abbildung 2).

Erfolgreiches Pilotprojekt – wie weiter?

Als Resultat des Pilotprojekts liegt ein tragfähiges Instrument vor: Es unterstützt die Unternehmen bei der vorausschauenden Planung ihrer Personalentwicklung im Zuge der DT und kann ihre Wettbewerbsfähigkeit stärken. Besonders zweckmässig und geeignet ist der Einsatz dieses Instruments für Berufe im Baugewerbe, in der Versicherungsbranche und im Gesundheitswesen, da in diesen Berufen auf Vorarbeiten zurückgegriffen werden kann. Aber auch in anderen Dienstleistungsbranchen kann das Instrument die Unternehmensleitung bei der Personalentwicklung gezielt unterstützen – sowohl in kleineren als auch in grösseren Unternehmen oder Teams.

Weitere Beteiligte:

• Thomas Heer, GFO Unternehmensberatung, Vorsitzender der Geschäftsleitung
• Corinna Schmalz und Ulrike Kuhnhenn, Kantonsspital Graubünden, Bereichsleiterin bzw. Projektleiterin HRM
• Björn Gerhard und Amaj Beyeler, ÖKK, Leiter Personalentwicklung bzw. Projektleiterin
• Martin Lang, Lazzarini AG, Leiter Unternehmensentwicklung
• Gianni Camenisch, Somedia AG, Leiter Personal & IT
• Cornel Müller, HR Tech Holding AG, Leiter Marketing & Business Development