Jürg Brechbühl ist zuständig für die Dienstleistungsentwicklung bei der Vebego AG. Im Jahr 2015 beendete er seinen Executive MBA – New Business Development an der FH Graubünden. Der Wissensplatz traf ihn am Firmen-Hauptsitz in Dietikon und sprach über Innovation, sowohl im Geschäft als auch im Studium.

Text: Flurina Simeon / Foto: Flurina Simeon

Was war Ihre Motivation, den Executive MBA – New Business Development zu absolvieren?
In Zukunft möchte ich, wenn möglich, ein oder zwei Verwaltungsratsmandate übernehmen und da will ich nicht nur von früher, sondern auch vom Heute erzählen können. Gleichzeitig wurde innerhalb der Vebego AG die Position New Business Development geschaffen. Als gelernter Bauingenieur/Bauleiter faszinieren mich technische Entwicklungen und ich möchte, auch als Vater von jungen Kindern, bei Themen wie Social Media mitreden können. Der modulare Aufbau des Executive-Masters sprach mich, im Alter von 59 Jahren, an. Ich gestehe aber, dass ich auch Respekt vor dieser Weiterbildung hatte und mir nicht sicher war, ob meine Qualifikationen und das Wissen ausreichend dafür seien.

Was von diesem Weiterbildungsmaster ist Ihnen besonders im Gedächtnis geblieben?
Am meisten beeindruckte mich die heterogene Zusammensetzung der rund 20 Studierenden. Daraus entstand mit der Zeit ein unglaublich tolles Team. Die entstandenen Kontakte sind äusserst wertvoll: Es haben sich sogar schon gegenseitige Geschäfte durch dieses Netzwerk ergeben.

Wie stark nützt Ihnen das in der Weiterbildung erlangte Wissen bei Ihrer Tätigkeit?
Neben besagtem Netzwerk waren sowohl der Strategie- als auch der Innovationsteil sehr wertvoll. Sie gaben mir wissenschaftliche Theorien an die Hand und liessen das Gelernte sich in Fallbeispielen festigen. Die Vorlesungen von Prof. Dr. Andreas Ziltener und Dr. Alexander Schmidt waren für meine Master Thesis, in welcher ich die New-Business-Development-Strategie des Unternehmens erarbeitete, äusserst wertvoll. Entsprechend ist die da erlernte wissenschaftliche Basis auch in meinem Arbeitsalltag ausschlaggebend.

Gibt es Aspekte, die aus Ihrer Sicht in der Weiterbildung zu wenig thematisiert wurden?
Es wurde viel darüber gesprochen, wie aus einer Innovation ein Geschäft gemacht werden kann. Wir haben dabei auch einige Start-ups angeschaut. Aber Fragen, wie so ein Unternehmen aufgestellt werden muss, um erfolgreich zu sein, wo die Herausforderungen liegen und wohin man sich für Unterstützung wenden kann, kamen meines Erachtens zu kurz. Einige in der Klasse hatten diesen Prozess schon mit eigenen Unternehmen «durchgespielt» und es wäre wertvoll gewesen, mehr aus diesen Learnings zu machen.

Wie innovativ erlebten Sie die FH Graubünden?
Die Modulzusammenstellung des Business-Innovation-Teils zeugte von hoher Qualität. Wie schon erwähnt, waren die Vorlesungen von Ziltener und Schmidt grosse Klasse. Und auch das Referat in Berlin mit Prof. Dr. Volker Trommsdorff – er ist zwar schon ein gestandener Mann – war ausgezeichnet. Hier erlebte ich eine innovative Hochschule.

Stark verbessert werden könnte diese Weiterbildung im Start-up-Teil. Es wäre sinnvoller, die Start-ups vor Ort zu besuchen und so ein authentisches Gesamtbild zu erhalten. Auch dass die Vorlesungsunterlagen in Papierform abgegeben werden, scheint mir nicht gerade innovativ zu sein.

Heute sind Sie als Direktor New Business Development bei der Vebego tätig. Bitte beschreiben Sie Ihren Aufgabenbereich.
Ich bin für drei Bereiche zuständig und mache – wie viele im Bereich der Innovation – einen Spagat zwischen Innovation und Daily Business. So bin ich zusätzlich zum New Business Development auch für das Qualitätsmanagement verantwortlich. Ich stelle einerseits sicher, dass unsere Prozesse funktionieren, und andererseits sollte ich Neues kreieren.

Als Erstes wurde ich beauftragt, die New-Business-Development-Strategie Vebego 2020 als Master Thesis zu schreiben. Nun gilt es festzulegen, was wir bis 2020 erreichen wollen. Mein Chef, unser 35-jähriger CEO und Vertreter der dritten Generation des holländischen Mutterhauses, fordert, dass alles, was wir neu entwickeln, auch «auf den Boden» gebracht wird. Mit anderen Worten: Mit unseren Innovationen, sei es eine neue Dienstleistung, eine Weiterentwicklung oder ein neues Bedürfnis eines Kunden oder einer Kundin, wollen wir zwingend Geld verdienen.

Bitte umschreiben Sie diese von Ihnen als Master Thesis erarbeitete Strategie.
Auf der einen Seite stehen die Pflege und Entwicklung unserer sogenannten High-Potential-Kunden. Der zweite Teil beinhaltet die Suche nach neuen Dienstleistungen. Diese können in verschiedenen Bereichen angesiedelt sein; so könnten wir in Zukunft in den Recycling-Bereich einsteigen.

Wir kanalisieren und bewerten Ideen nach einem prozessorientierten Verfahren, welches ich im Rahmen meiner Master Thesis entwickelt habe. Wir haben unsere Dienstleistungen sowie potenzielle Geschäftsfelder dem Markt sowie unseren bestehenden und potenziellen Fähigkeiten gegenübergestellt. Mit den bestehenden Dienstleistungen verdienen wir unser Geld, diese müssen wir schützen und bewahren. Gewisse neue Dienstleistungen bedingen eine Anpassung unserer Prozesse in einem Geschäftsfeld, das uns als Firma vertraut ist. Diese haben wir als «Hebel» benannt. Die Felder «Schützen und Bewahren» sowie «Hebel» müssen wir im Griff haben, sonst können wir nichts Neues wagen.

Als dritten Schritt planen wir den Aufbau neuer Aktivitäten, welche wir in dieser Matrix beschrieben haben. Erst dann können wir zur Transformation übergehen, zum wirklich Neuen. In diesem Umwandlungsbereich ist natürlich das finanzielle Risiko auch am grössten. In der Geschäftsleitung haben wir Trends für jeden dieser vier Bereiche festgelegt. Diese werden wir nun fortlaufend bewerten und «Go-» respektive «No-Go-Entscheide» fällen.

Was bedeutet Innovation für die Vebego?
In unserem Family Statement mit seinen fünf Sätzen haben wir klare Vorgaben, die Innovation fördern und fordern. Es beginnt mit: «Was haben wir heute getan, auf das wir morgen noch stolz sein können?» Wir können als Unternehmen nicht immer das Gleiche tun, es muss vorwärts gehen. Der anschliessende Satz des Statements ist für uns als Dienstleisterin zentral: «Wir sind neugierig.» Thematisch ebenfalls passend ist der dritte Satz: «Wir sind unterwegs.» Der vierte lautet: «Wir sind frei», denn die Vebego als Familienunternehmen könnte von heute auf morgen eine 180-Grad-Wende vornehmen, sollte ein Bereich nicht funktionieren. Zu guter Letzt wird mit «Wir sind Vebego» das Augenmerk auf das Wir-Gefühl als Vebego-Familie gelegt.

Dieses Family Statement zeigt auf, dass Innovation für uns nicht eine Phrase ist, sondern dass wir diese auch leben. Wir erreichen Fortschritt dank Menschen, sei es in der Entwicklung von Geschäftsfeldern, von Einzeldienstleistungen oder auch – ganz wichtig für uns – von Kundinnen und Kunden. Aus meiner Sicht sind drei Dinge zentral: Über den Wert von Daten müssen wir nicht diskutieren. Als zweites benötige ich Lösungen und Modelle. Der dritte Punkt ist jedoch am wichtigsten: Ich muss die richtigen Menschen haben. Diese drei Punkte sind entscheidend, um eine Innovation vorantreiben zu können. In der Dienstleistungsbranche ist Vertrauen das A und O, denn wir arbeiten mit Menschen für Menschen.

Wie betreibt die Vebego Innovation?
Innovationen sind nur möglich, wenn der Chef diese auch wirklich möchte. Hier bei der Vebego wollen wir ganz klar innovativ sein, entsprechend wurde auch per 1. April 2015 die Stelle des New Business Development Direktors geschaffen. Als erstes habe ich die Strategie geschrieben und nun stehen wir mitten in der Analyse-Phase neuer Aktivitäten.

Innovation bedeutet für uns, die Kontinuität des Familienunternehmens sicherzustellen. Ohne Entwicklung – und Entwicklung benötigt Innovation – kann diese Kontinuität nicht sichergestellt werden. Dabei steht die Entwicklung der Kunden und Kundinnen sowie der Dienstleistungen ganz klar im Zentrum unseres Innovations-Fokus.

Als Tipp vom Fachmann: Wie entsteht Innovation?
Aufmerksam zu sein ist enorm wichtig. Zudem benötigt man für Innovationen einen gewissen Freiraum. Im Dienstleistungssektor werden Innovationen als Antwort auf die Probleme der Kundinnen und Kunden kreiert. Eigentlich müsste man ein «Trüffelschwein» haben, das die Sorgen der Kunden riecht und auch weiss, wo diese vergraben liegen. Für diese Sorgen müssen wir dem Kunden und der Kundin eine Lösung anbieten können. Das nennen wir dann eine Dienstleistungsinnovation.